Questo intervento, contributo alla cultura di impresa non solo del territorio, vuole essere il primo di una serie che avranno come argomento pregnante il budget, la sua importanza, la sua indispensabilità, la sua costruzione e la sua evoluzione.

Nella nuova riformulazione della legislazione societaria si fa più volte riferimento alla necessità di programmazione budgetaria, all’art 2428 c.c. nella relazione al bilancio del CdA si parla di “ evoluzione prevedibile della gestione, all’art 2381 c.c. gli amministratori hanno il compito di esaminare “i piani strategici, industriali e finanziari della società”.

Nelle nuove disposizioni che vanno sotto la denominazione Basilea 2 per poter fruire di finanziamenti e di condizioni di finanziamento favorevoli, le imprese devono fornire informazioni al sistema bancario non tanto e non solo sulle situazioni attuali, ma soprattutto su quelle prospettiche ed evolutive fornendo informazioni attendibili basate su strumenti che devono dimostrarsi affidabili: la situazione di crisi economica sofferta in più Paesi si basa soprattutto sulla mancanza di certezze future e su evoluzioni repentine in ogni settore e mercato.

Da tutto questo un nuovo impulso alla creazione e formulazione di budget a tutti i livelli.

Il budget non dovrebbe mai essere inteso e utilizzato come una metodologia per operare stime sul futuro, ora più che mai è essenziale concepirlo come strumento efficace per programmare il futuro dell’impresa: quindi ruolo attivo e non mero esercizio di destino futuro. I sostantivi e gli aggettivi contenuti in queste frasi, soppesati per la loro effettiva importanza, portano ad una conclusione di carattere strategico: gli avvenimenti futuri non sono governati solo dal caso, ma principalmente dalle decisioni che consapevolmente vengono assunte al presente. Pertanto il budget prima di tutto va inteso come una dichiarazione-obiettivo: si raggiungeranno quei risultati sulla base degli investimenti che si intendono e si possono fare. I risultati possono essere un determinato livello di fatturato, una quota di mercato, un nuovo prodotto; gli investimenti derivano dagli approvvigionamenti, dal personale, dalle scorte, dalle immobilizzazioni; ciò che si intende e si può fare è legato soprattutto alle volontà imprenditoriali ed alle disponibilità finanziarie che ne consentono o meno la realizzazione.

In quest’ottica il budget è strumento prezioso ed è in grado di ripagare l’investimento effettuato a livello organizzativo per la sua realizzazione.

Accanto alle procedure , intese e basate sulle filosofie indicate precedentemente, recentemente si è sviluppato un processo di management consistente nel prevedere e gestire i rischi d’impresa.

Tale processo, con terminologia anglosassone, è identificato nel termine risk management. Letteralmente il significato è: gestione del rischio. Esso consiste in un processo mediante il quale si misurano o si stimano i rischi di impresa e successivamente si sviluppano delle strategie per governarli. Scopo del risk management è quello di ausiliare la stesura del budget informando sulla realizzabilità degli obiettivi alla luce dei rischi connessi al raggiungimento. Si tratta comunque di procedure che per caratteristiche proprie ovvie non sono in grado di eliminare i rischi, hanno solo la finalità di gestire i rischi in maniera da prevederli, da valutarne gli effetti e da valutare gli effetti dei correttivi messi in campo per eliminare o ridurre i rischi stessi. Ovviamente la quantificazione anche economica del rischio è quella che raccorda la programmazione budgetaria.

Nella accezione comune il rischio è sempre visto come un qualche cosa di negativo ma ragionando in termini economici e più in specifico imprenditoriali, si può parlare di rischio anche in senso positivo. Tanto è vero che una prima distinzione da effettuare su di una analisi risk management è tra: rischio minaccia e rischio opportunità.

Il primo evoca le sensazioni di pericolo che comportano una analisi approfondita a livello preventivo che permnetta alla manifestazione dello stesso una fase di gestione in termini di rimedi possibili applicabili. Il secondo evocando sensazioni positive deve essere gestito ed utilizzato per sviluppare il business dell’impresa.

 

 

Le fasi di un processo risk management corretto si possono così schematizzare:

 

  1. Individuazione ed identificazione dei rischi
  2. Quantificazione dei rischi
  3. Pianificazione per la gestione dei rischi
  4. Controllo delle contromisure adottate

 

Fase 1) Individuazione ed identificazione dei rischi

Premesso che ogni impresa necessita di una sua specificità e di una analisi dettagliata dei propri rischi, è pur tuttavia possibile formalizzare un modello generale dei rischi d’impresa da analizzare.

In generale i rischi più ricorrenti possono essere classificati come risulta dalla tabella

iNuovi mercati, cambiamenti socio politici, concorrenza, disponibilità di capitali, leggi e regolamenti, trend economici, nuove tecnologie, information technology.
Rischi gestionaliRischi fase venditaMantenere la clientela, sviluppare prodotti, redditività clientela, ambiente, pricing di prodotto, qualità, licenze, impegni contrattuali, sviluppo del business, passività dei terzi, soddisfazione del cliente, frodi, erosione del marchio.
Rischi fase acquistoSalute e sicurezza, impegni contrattuali, interruzione attività, sicurezza informazioni, logistica e distribuzione, human resources, gestione acquisti.
Rischi finanziariGestione fiscale, flussi monetari, cash flow, prodotti derivati, atti illegali, diversificare il portafoglio, mancanza di autorizzazioni, ROI, liquidità, valuta/tassi di cambio, tassi di interesse, pagamenti, gestione investimenti.
Rischi strategiciBusiness portfolio, quote di mercato, allocazione delle risorse, ciclo di vita dei prodotti, sviluppo know how, leadership, struttura organizzativa, pianificazione risorse, pianificazione mercati, fusioni/acquisizioni, joint ventures/alleanze

 

Ogni impresa può e deve scremare o implementare le tipologie di rischi che ritiene più vicine alla propria realtà non perdendo di vista gli obiettivi strategici.

 

Fase 2) Quantificazione dei rischi

E’ la diretta conseguenza della Fase 1 in quanto ha lo scopo di quantificare in probabilità e/o in termini economici i rischi precedentemente individuati. Non è una fase semplice da gestire, ma va affrontata con lo spirito e le tecniche con le quali si costruisce un budget, con la consapevolezza di fare previsioni (basate su analisi approfondite) ma anche che tali previsioni sono obiettivi da raggiungere e che pertanto in termini di rischio sono da minimizzare.

 

Fase 3) Pianificazione per la gestione dei rischi

Risulta ovvio che tale fase è possibile nelle dimensioni di rischio sulle quali l’imprenditore è in grado di agire e che pertanto riguarda l’adozione di strumenti che sono volti a rilevare nel tempo le situazioni di rischio e di rilevarne gli scostamenti rispetto alle previsioni formulate.

 

Fase 4) Controllo delle contromisure adottate

Diretta conseguenza della Fase 3, gli scostamenti rilevati delle situazioni di rischio abbisognano di correttivi che possono (se non si è in grado di intervenire, va comunque modificata la previsione iniziale) o devono (i correttivi sono alla portata) essere messi in campo quantificandoli anche dal punto di vista economico.

 

Il processo di risk management si realizza in maniera tanto più efficace quanto più risulta essere condiviso con la struttura interna manageriale, non è e non deve essere un processo verticistico. Proprio perché nella fase del budget si affianca ad esso offrendo la possibilità di scenari complementari, esso necessita di una condivisione e di un coinvolgimento nella realizzazione delle fasi di tutti i responsabili delle funzioni aziendali. Per le diverse aree del risk management è necessario infatti combinare competenze specifiche di tipo finanziario, tecnologico e dei processi operativi per poi sviluppare un approccio completo alla gestione del rischio prendendo in considerazione sia gli aspetti strategici che realizzativi. La gestione del rischio deve essere un processo dinamico che inizia dalla fase di pianificazione e viene supportato da appropriate metodologie e da una solida infrastruttura.

L’approccio della concertazione quindi diventa essenziale per passare dalle parole alle quantificazioni numeriche, tanto è vero che in realtà più complesse si organizzano delle vere e proprie brain storming, riunioni in cui i vari responsabili dell’impresa si propongono di investigare i possibili rischi e si confrontano sui rimedi e sulle modifiche necessarie per ridurli.

 

Per passare ad un approccio più pratico e, a titolo esemplificativo, riguardante solo alcuni rischi presi in esame si consiglia, in fase preparatoria la realizzazione di schede del seguente tenore:

Descrizione del rischio: 

perdita risorse umane

Effetti Cause Rimedi
– Perdita know-how- Concessione know-how alla concorrenza 

– Costi di formazione per nuovi assunti

– Demotivazione negli altri dipendenti

Livello salariale Adeguamento salari
Localizzazione posto di lavoro Mezzi di trasporto offerti o rimborsati
Ambizioni di carriera Soddisfacimento aspettative
Rapporti colleghi Derimere contrasti
Descrizione del rischio: 

perdita quote di mercato

Effetti Cause Rimedi
– Riduzione delle vendite- Riduzione dei profitti 

– Aumento costo del prodotto

– Sottoutilizzazione degli impianti

– Eccesso di personale

Prezzo Politica sconti
Qualità del prodotto Controllo qualità
Evoluzione dei consumi Aggiornamento prodotti
Aggressività della concorrenza Offerte speciali e pubblicità
Descrizione del rischio: 

difficoltà incassi da clienti

Effetti Cause Rimedi
– Difficoltà finanziarie ed aumento fabbisogno- Contrazione nelle politiche di vendita 

– Possibili perdite su crediti

Situazioni clienti precarie Pianificazioni rientri con sconti concessi
Politica commerciale non controllata Selezione clientela
Dilazioni maggiori concesse Sconti su pagamenti immediati
Carenza di personale dedicato Assunzioni mirate

che culminano in una quantificazione dei rischi e degli effetti che essi possono avere, supportando le previsioni con elementi aggiuntivi.

Ad esempio se si ipotizza un rischio perdita di quote di mercato a causa di un prezzo troppo elevato quantificato nel 3% del fatturato e ridotto attraverso il rimedio di sconti pari al 1,5% dello stesso, è ovvio effettuare una ipotesi di budget alternativa che tiene conto di un –1,5% di riduzione di fatturato.

Se si ipotizza la probabile perdita di una unità lavorativa attraverso la causa di una insoddisfazione salariale, va preventivato il costo del personale come tale ed in una ipotesi di rischio maggiorato dell’entità dell’aumento salariale stesso. Infine se a causa di mancanza di personale dedicato al recupero crediti occorre assumere personale dedicato, va previsto un aumento dei salari, ma anche un beneficio finanziario derivante dall’operato degli assunti.

Come si può notare l’approccio al risk anagement non fa altro che fornire, in prima battuta, ausilio alla fase di budget dell’azienda aggiungendo scenari ipotizzabili, con le dovute quantificazioni e soluzioni, in seconda battuta, segue la gestione per fornire ulteriori verifiche e correttivi.

A cura dello Studio Galeotti Flori di Firenze